Jacques de Chateauvieux :« Il faut redonner l’esprit de conquête à notre pays »

Les Echos

Un an après la marée noire du golfe du Mexique, comment analysez-vous son impact sur l’industrie pétrolière ?

L’opinion publique a déjà oublié la tragédie du golfe du Mexique parce qu’elle est versatile. Mais cette catastrophe a eu des conséquences importantes sur l’industrie pétrolière. Elle a tout d’abord favorisé l’acquisition d’équipements de dernière génération, ce qui est plutôt une bonne chose pour les prestataires comme Bourbon. Mais elle a aussi permis de remettre à plat les méthodes de management des compagnies pétrolières, de détecter les points faibles des organisations. Après tout, la force d’une chaîne, c’est la force du maillon le plus faible. Pour autant, il faut aussi remettre les choses à leur place. Le pétrole est un domaine beaucoup plus sûr que la finance. Chez Bourbon, la sécurité des biens et des personnes constitue notre première préoccupation. Notre taux d’incidents avec arrêt de travail est de 0,05 par million d’heures travaillées.

Les cours du pétrole ont connu une très forte volatilité ces derniers mois. Quelle est la part des fondamentaux et de la spéculation dans l’établissement du prix ?

La part des fondamentaux est aujourd’hui faible dans les fluctuations du prix du pétrole. Je suis convaincu que le marché a réagi de manière exagérée au printemps arabe. Mon expérience m’a appris que rien n’arrêtait le pétrole. L’Angola a été en guerre pendant vingt ans, sans que l’exploitation pétrolière ne soit jamais bloquée. Dans les faits, les compagnies pétrolières se satisfont aujourd’hui d’un baril entre 80 et 100 dollars. C’est suffisant pour mener à bien leurs projets d’exploration-production. Et les économies occidentales ont réussi à s’adapter à cette fourchette de prix. Mais cette flexibilité a des limites. A 120-130 dollars, le prix du pétrole commence à peser sur la croissance.

Croyez-vous à la théorie du « peak oil » ?

Je serais très surpris que l’on manque de pétrole dans les années à venir. Plus le prix du baril augmente, plus on a la capacité d’accéder à des gisements jugés jusqu’ici non rentables parce que difficiles d‘accès. En revanche, je pense que le gaz va prendre une part croissante dans le « mix » énergétique. Ce qui coûte dans le gaz, c’est l’installation des infrastructures pour le transporter. Une fois celles-ci en place, rien n’arrêtera son essor. A ce titre, le développement d’usines flottantes de liquéfaction de gaz va constituer un tournant pour l’industrie pétrolière et gazière.

Comment analysez-vous l’attitude de la France vis-à-vis des gaz de schiste ?

Nous sommes dans un pays où le principe de précaution est un élément important dans la décision publique. Est-ce que l’on va trop loin ? C’est difficile à dire. Il y a peut-être des dommages collatéraux liés à l’exploitation des gaz de schiste, peut-être qu’il n’y en a pas. Mais quoi qu’il en soit, la France a le temps d’attendre et de reprendre le sujet en dehors des périodes électorales.

Comment voyez-vous évoluer le poids de la Chine sur les marchés de l’énergie ?

La montée en puissance des compagnies pétrolières chinoises est à la mesure du développement du pays. Ces compagnies investissent de plus en plus à l’étranger, notamment dans l’offshore. A l’évidence, la Chine préfère d’abord épuiser les réserves de ses voisins avant d’entamer les siennes. C’est une différence de taille avec l’approche occidentale. En Europe ou aux Etats-Unis, on cherche au contraire à exploiter au maximum ses réserves afin de dépendre le moins possible de l’étranger. Pour la plupart des matières premières, la sécurité d’approvisionnement semble plutôt appréhendée dans l’instant présent en Occident, alors que la Chine a une vision de long terme.

Vous êtes très présent en Asie, et tout particulièrement en Chine à travers votre activité dans les chantiers navals. Quel regard les Chinois portent-ils sur nous ?

Ils sont attentifs à ce qui se passe ici. Ils sont aussi surpris par des comportements collectifs très différents des leurs. A cet égard, ils constatent notre insatisfaction chronique face aux décisions politiques. Cela les renforce dans l’idée que la voie démocratique n’est sans doute pas la meilleure. Dans les affaires aussi, leurs codes ne sont pas les mêmes que les nôtres. Le contrat notamment occupe une place accessoire. Le plus souvent, ils le signent pour faire plaisir aux Occidentaux. Pour un Chinois, ce qui compte, c’est l’engagement pris devant témoin, celui qu’il faut tenir pour ne pas perdre la face. En huit ans, j’ai construit avec mon associé local un groupe de 22.000 personnes sans jamais signer un contrat, ni avoir vu un avocat !

Souscrivez-vous à l’idée d’une bascule de l’économie mondiale en faveur des pays émergents ?

Rien n’est joué aujourd’hui. Il est clair que les perspectives d’un jeune Chinois vivant dans un univers en pleine expansion et celles d’un sexagénaire français n’ont strictement rien à voir. Il faut évidemment en tenir compte. Mais il est nécessaire de changer notre état d’esprit. Il faut redonner l’esprit de conquête à notre pays, c’est-à-dire le désir de ne pas vouloir préserver notre confort personnel à tout prix, mais avoir envie de réaliser de grandes choses. Pour y parvenir, nos économies peuvent s’appuyer sur deux leviers : l’innovation dans les produits et les services, mais aussi dans les processus et l’exploitation de l’asymétrie de l’information, qui permet de créer de la valeur. Vous avez en France des femmes et des hommes qui vivent l’esprit de conquête. Ce n’est pas parce qu’on est français qu’on est disqualifié d’office, au contraire !

Vous avez pourtant choisi de coter prochainement votre holding Jaccar à Hong Kong…

Vous hissez la voile là où il y a du vent. Et, aujourd’hui, le vent est là-bas. Moi quand je fais une course, c’est pour la gagner. Or c’est sur les Bourses asiatiques qu’on obtient la meilleure valorisation car c’est là que sont les capitaux disponibles. Et puis, si on y pense bien, n’est-il pas meilleur pour l’image de la France que L’Occitane ou Jaccar soit coté à Hong Kong plutôt qu’à Paris ?

Vous êtes en pointe sur les questions de gouvernance d’entreprise, les règles actuelles vous paraissent-elles satisfaisantes ?

La gouvernance est une très bonne chose, dès lors qu’elle reflète la vérité de l’entreprise. Ce que je veux dire, par exemple, c’est que le choix entre conseil d’administration ou conseil de surveillance et directoire doit obéir à l’intérêt de l’entreprise, pas à des convenances de circonstance, tout comme la séparation éventuelle des fonctions de président et directeur général. Ces règles n’ont de valeur que si elles s’accompagnent d’un comportement individuel irréprochable et d’une responsabilité pleine et entière. Lorsque j’ai abandonné mes fonctions de directeur général de Bourbon, le 1 er janvier dernier, j’ai immédiatement ajusté ma rémunération de président, cela m’a paru normal.

De ce point de vue, comment jugez-vous le comportement des dirigeants en matière de rémunération ?

Je pense d’abord que les assemblées générales doivent jouer leur rôle en matière de contrôle. Elles ont toujours raison de se rebeller contre les managements qui se considèrent au-dessus des règles de bon sens. Mais ne nous trompons pas. Sur le fond, il est légitime que les managers qui accroissent le patrimoine des actionnaires puissent eux-mêmes se constituer un patrimoine. A cet égard, un bon usage des stock-options me paraît être une solution adaptée pour parvenir à ce résultat.

Seriez-vous favorable à un plafonnement de la rémunération des managers ?

C’est inutile de faire une loi de plus. C’est le rôle du conseil d’administration de juger du niveau de la rémunération des dirigeants. Mais je pense que la question de fond est celle de l’éthique, comprise comme l’art de diriger sa conduite. Pas l’éthique des règles, mais l’éthique personnelle, celle des vertus. Beaucoup de gens s’arrêtent à l’éthique des règles, considérant que ce qui n’est pas interdit est autorisé. D’autres se réfugient derrière l’éthique du « benchmark ». L’idée selon laquelle un comportement devient acceptable parce qu’il est partagé. On sait où cela mène. La crise des « subprimes » est le fruit de cette éthique des règles et du « benchmark ». Il faut aller à l’éthique des vertus humaines, universelle, au sens où l’éthique c’est bien faire ce qui est bien.

La question du partage de la valeur dans l’entreprise est l’objet d’un débat de plus en plus vif. Où vous situez-vous ?

En la matière, il ne peut pas y avoir de règle générale. Chaque entreprise est un cas particulier. L’entreprise doit arbitrer entre redistribuer la valeur créée à ceux qui l’ont fait exister, les salariés et les actionnaires, ou réinvestir pour continuer à développer la branche sur laquelle on est tous assis. Il faut aussi arbitrer entre la rémunération des actionnaires et celle des salariés en fonction du degré de liberté relatif de chacun. Ainsi, dans une société non cotée, le degré de liberté des actionnaires sera moins grand que dans une société cotée. En ce qui concerne les salariés, je crois qu’il faut être particulièrement attentif au sort réservé à ceux qui ont un degré de mobilité faible. De ce point de vue, notre premier devoir est de maintenir leur niveau d’employabilité, car il dicte leur degré de liberté.

Etes-vous favorable à la fameuse prime contre dividende ?

Oui, je pense que c’est une très bonne idée d’inciter à faire plus. Car cela répond à un sujet concret qui est l’érosion du pouvoir d’achat dans notre société. Si de nombreuses voix se sont élevées au sein du management pour critiquer cette mesure, c’était avant tout pour soulever la difficulté de sa mise en place, mais sur le fond, l’opposition n’était pas réelle. Mais il ne faut pas oublier que le pouvoir d’achat est un solde qui intègre les prélèvements obligatoires. Il serait bon de ne pas oublier l’argent qu’on prélève.

Faudrait-il, selon vous, remettre en cause le modèle social français ?

Nous ne devons rien abandonner des objectifs de notre modèle social, mais nous devons fournir ces prestations de manière plus efficace. Des efforts ont déjà été faits en la matière, mais ils n’ont pas généré suffisamment d’économies. Pour réduire les coûts, pas forcément les prestations, et traquer les abus comme dans une entreprise.

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