Free ou les deux règles d’or du low cost

Les Echos

Dans l’aérien ou le mobile, ils bouleversent les codes

Free a donc posé sa bombe la semaine dernière. Elle n’a pas encore vraiment éclaté, mais elle a produit ses premiers effets en semant la panique chez l’ennemi. Quand la bombe éclatera, c’est-à-dire si Free parvient en peu de temps à séduire 3, 5 voire 10 millions de clients, les conséquences promettent d’être dévastatrices.

Un analyste du courtier Raymond James en dresse la liste : des revenus en chute de 30 % d’ici à 2015 chez tous les concurrents, une chute des profits qui pourrait atteindre les 40 %, des plans de restructuration en cascade, un abandon des subventions aux mobiles, voire une reprise des grandes fusions, du type France Télécom-Deutsche Telekom et pourquoi pas un éclatement de Vivendi ! Xavier Niel, le fondateur de Free, qui n’aime rien tant que mettre les pieds dans le plat, doit être content. Et Martin Bouygues, qui a lutté ardemment pour empêcher le trublion de s’inviter à la table du mobile, doit se dire une fois de plus : « On n’a pas voulu m’écouter, mais j’avais raison. Ce type est dangereux. »

Le danger est grave en effet. Si Free réussit son pari de dégager autant de marge bénéficiaire que les trois mousquetaires des télécoms avec des tarifs deux fois moins élevés, il y a un problème quelque part. Les analystes d’Oddo estiment ainsi qu’aucun des concurrents de Free ne gagnerait de l’argent avec de tels tarifs. Un seul exemple : les coûts marketing par abonné et par an sont de plus de 100 euros chez Orange, de 98 euros chez Bouygues Telecom et seulement de 25 euros, soit quatre fois moins, chez Free. Pas de miracle là-dedans. Juste le constat que le nouvel arrivant prétend faire la même chose que les autres avec moins d’argent et moins de personnel. L’équation se résumerait ainsi : je vends deux fois moins cher car je suis deux fois plus productif. C’est ce que l’on appelle, de façon un peu rapide, l’effet low cost.

Cet effet n’est bien sûr pas nouveau. D’abord, Free l’avait déjà testé en divisant par deux la facture de l’accès Internet ADSL en 2003. Et puis les compagnies aériennes connaissent par coeur le phénomène. La grande restructuration annoncée la semaine dernière par Air France est aussi en bonne partie la conséquence de l’attaque de ses concurrents easyJet et Ryanair sur son trafic européen. Et, curieusement, les ratios sont proches. Le chiffre d’affaires par employé d’easyJet (7.360 personnes, 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires) est environ deux fois plus élevé que celui d’Air France KLM (100.000 personnes, 24 milliards de chiffre d’affaires).

Les compagnies aériennes traditionnelles y ont d’abord vu une offre au rabais : un produit moins cher car de moins bonne qualité avec un service dégradé. Exactement ce que disent aujourd’hui les opérateurs mobiles en place. Ce n’est qu’une vue très partielle des choses. Ce n’est pas en supprimant la restauration à bord ou le salaire des hôtesses que les compagnies low cost ont gagné la bataille du court-courrier, et Free ne gagnera pas juste parce qu’il supprime la subvention du mobile et qu’il n’a presque pas de boutiques. Mais parce que ces nouveaux entrepreneurs proposent une autre approche qui menace de mort les acteurs en place. Ils entendent démontrer que le réservoir de productivité est encore considérable dans les métiers de services, qu’il n’y a pas besoin d’aller chercher les Chinois pour le trouver et que leur modèle deviendra bientôt la norme pour tout métier.

Offre repensée

Derniers arrivés sur leurs marchés, ils jouent sur les deux atouts clefs que leur apporte leur jeunesse : une offre totalement repensée et une organisation bien plus efficace. Le pionnier du low cost aérien s’appelle Southwest Airlines. Quand il s’est lancé, au début des années 1970, son idée était d’instaurer une navette entre les trois grandes villes du Texas : Houston, Dallas et San Antonio. Il ne s’agissait pas pour lui d’affronter American Airlines. Son idée était de concurrencer l’automobile sur ces distances courtes (une heure d’avion), à la fois en prix et en service. Quand on prend sa voiture ou le bus, on ne réserve pas son siège et on n’attend pas la fourniture d’un repas. On veut juste partir à l’heure, arriver à l’heure et dépenser le moins possible. C’est la même idée qu’a développée plus tard Ryanair.

Tous surfent donc sur la banalisation d’un objet de consommation au moment même où il cesse d’être un produit de luxe pour devenir un produit de masse. C’est ni plus ni moins ce que propose Free en banalisant l’Internet mobile, avec deux offres simples, une pour les gros consommateurs et une pour les petits. La subvention du terminal convenait quand il fallait attirer le chaland vers de nouveaux services. Pour beaucoup de gens, ce n’est plus la peine. Cette simplicité de l’offre est aussi un grand facteur de réduction des coûts. Chez Southwest, il n’y a depuis 1971 que des Boeing 737, chez easyJet que des Airbus A319-320. Les économies de formation et de maintenance sont considérables. Herb Keheller, le mythique patron de Southwest, a coutume de dire qu’il ne fait pas de vol transatlantique parce que les 737 ne traversent pas les océans. Plus qu’une boutade, c’est l’idée que la simplicité de l’offre est un gage de prix bas pour le consommateur. Une entreprise low cost est par construction peu diversifiée, à l’inverse d’un France Télécom ou d’un Air France, qui offrent toute la palette des services, ce qui génère une structure de plus en plus complexe et donc chère.

Organisation simplifiée

L’organisation est naturellement un cadeau de la jeunesse. Elle consiste à se concentrer sur les emplois en relation directe avec le produit et à réduire au maximum les hiérarchies et le formalisme. Les services support et marketing sont extrêmement réduits. Côté commercial, l’usage de l’Internet est généralisé. Bien sûr, un canal de vente 100 % Internet n’est pas indiqué pour les populations les moins jeunes, mais c’est justement le charme de ces acteurs de ne s’adresser dans un premier temps qu’au quart ou à la moitié la plus « branchée » de la population. France Télécom reconnaît lui-même que ses boutiques Orange sont particulièrement appréciées des populations moins « technologiques ». Mais, là encore, révolution Internet aidant, l’exception devient la norme et, aujourd’hui, la grande majorité des voyageurs utilise l’Internet pour prendre un billet de train ou d’avion.

L’avantage compétitif des low cost va-t-il s’émousser dans le temps, à la faveur de leur embourgeoisement progressif et de leur expansion ? Ce sera le cas pour certains, tant la bureaucratie est une tendance naturelle des organisations humaines. Plus elles grandissent, plus elles se protègent, délaissent le client au profit des luttes internes. Pourtant, la culture Southwest demeure, quarante ans après, en dépit de sa taille (numéro un en trafic aux Etats-Unis), et l’entreprise est régulièrement honorée par la presse anglo-saxonne pour être celle « où il fait bon travailler ». Peut-on en dire autant de France Télécom ? Les low cost sont donc des agents de changement, de bouleversements darwiniens. Ils le sont d’autant plus qu’ils sont vite imités et parfois dépassés par de plus jeunes. Condamnés à innover en permanence s’ils veulent survivre et prospérer dans le monde instable qu’ils ont contribué à créer.

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