« Chez Technip, nous ne connaissons pas la crise »

Les Echos

Technip va publier jeudi ses résultats annuels 2011. Dans un entretien accordé aux « Echos » début janvier, son PDG, Thierry Pilenko, détaille ses ambitions pour le groupe. Après avoir restauré la rentabilité, le patron de Technip veut maintenant « accélérer la croissance » et assurer la diversification du groupe dans le spectre de l’énergie.

Technip est un des groupes du CAC 40 les moins connus du grand public. A quoi tient cette discrétion ?

Technip emploie près de 30.000 personnes dans le monde et travaille dans près de 60 pays. Mais nous sommes peu connus du grand public français parce que notre activité se situe très largement en dehors de l’Hexagone. Qui plus est, nos réalisations sont présentées par nos clients, les compagnies pétrolières, plutôt que par nous-mêmes.

Que fournissez-vous aux compagnies pétrolières ?

Nous leur livrons des systèmes de production et de transformation des hydrocarbures. Nous intervenons dans trois domaines : les infrastructures sous-marines, les plates-formes pétrolières et les installations de traitement de gaz et de pétrole à terre. Ce sont des métiers qui se caractérisent par des challenges techniques très importants, puisqu’il faut aller chercher le pétrole dans des conditions de plus en plus extrêmes, mais qui sont aussi marqués par un certain gigantisme. Par exemple, lors de la construction d’usines de liquéfaction de gaz au Qatar, nous avons employé plus de 70.000 personnes sur le site au pic de notre activité.

Quelle est l’évolution de la concurrence sur ces métiers ?

Les groupes coréens constituent des concurrents offensifs au Moyen-Orient. Ils ont une approche industrielle très intégrée. Ils sont volontaristes et n’ont pas les mêmes exigences de retour sur investissements que les compagnies occidentales. Qui plus est, le Moyen-Orient produit de plus en plus de pétrole pour l’Asie. Lorsqu’ils lancent de grands projets, les pays producteurs doivent tenir compte de cette évolution.

Comment faire pour rester compétitifs ?

Nous cherchons à nous différencier grâce à notre technologie. Shell nous a choisis pour concevoir les premières usines flottantes de liquéfaction de gaz au monde parce que nous disposions de toutes les compétences nécessaires en interne, qu’il s’agisse de la liquéfaction du gaz, des installations sous-marines ou des grandes plates-formes flottantes. Il est ensuite essentiel de pouvoir développer les projets localement.

Pourquoi ?

Dans le passé, les grandes compagnies internationales et leurs prestataires fournissaient le savoir-faire nécessaire au développement d’un projet pétrolier. Mais, depuis vingt ans, les compagnies nationales jouent un rôle de plus en plus important. Le contenu local d’un projet est une de leurs premières préoccupations. Pour décrocher des contrats, il faut donc être implanté sur place et c’est le cas de Technip.

Est-ce que cela vous permet de réduire vos coûts ?

Ce n’est pas qu’un problème de coûts. Nous décidons de recruter un ingénieur malaisien parce que nous en avons besoin pour un projet en Malaisie. Cette présence locale nous permet de renforcer nos liens avec les clients des pays émergents. Notre organisation n’a cessé d’évoluer dans ce sens. Au départ, nous avions des centres d’expertise concentrés sur Paris, Rome et Houston. Puis nous avons pris conscience qu’on ne pouvait pas mener un projet dans un pays et faire repartir toutes nos équipes à la fin. Il nous faut désormais des structures pérennes dans les pays à forte croissance.

Est-ce facile de recruter dans ces zones ?

Il existe des pays où il est facile de recruter, comme au Brésil, et d’autres où c’est plus compliqué, comme en Angola. Dans quelques cas, nous ne restons pas non plus sur place à la fin du projet, comme par exemple au Yémen. Mais les centres de compétences des pays émergents montent en puissance. Au Brésil, nos experts en offshore profond sont envoyés dans le reste du monde pour partager leurs savoirs.

Vous avez pris la tête de Technip voilà un peu plus de cinq ans. Quel bilan faites-vous de votre action ?

En l’espace de trois ans, nous avons restauré notre niveau de profitabilité. Nous sommes passés d’une marge opérationnelle de 4 à 5 % à environ 10 %. Nous nous sommes développés sur l’ensemble du continent américain et nous avons rééquilibré un portefeuille de projets trop dépendant du Moyen-Orient. Durant cette période, nous avons fait grandir nos bureaux d’ingénierie pour passer de 20.000 à près de 30.000 salariés dans le monde. Ces efforts ont payé. Nous sommes la quatrième meilleure performance du CAC 40 en 2011 et la seconde sur cinq ans, derrière LVMH.

Technip compte le FSI parmi ses actionnaires. En quoi l’entreprise est-elle stratégique pour la France ?

Technip est une vigie extraordinaire sur le monde. Nous avons une capacité à gérer des projets qui peut représenter un intérêt stratégique pour la France et créer beaucoup d’emplois qualifiés. Pour autant, nous devons aussi être stratégiques pour le Brésil ou la Malaisie par exemple. Mon mandat a été renouvelé pour quatre ans en avril dernier. Je souhaite que le prochain patron de Technip soit issu de l’entreprise, mais il ne sera pas forcément français et le siège ne sera peut-être d’ailleurs pas toujours basé à Paris.

Est-ce que l’entreprise fait figure de cible aujourd’hui ?

La plupart des sociétés cotées sont tous les jours des cibles. Mais ce qui compte, c’est que l’entreprise ait les moyens de croître de manière profitable et durable en se diversifiant dans le spectre de l’énergie.

Quelle est votre stratégie en la matière ?

Après avoir restauré notre rentabilité, nous voulons maintenant accélérer notre croissance. Nous avons fait trois rachats majeurs dans cette optique. En 2011, nous nous sommes diversifiés en rachetant la société Subocean, un spécialiste de la pose de câble pour l’éolien, et nous avons acquis le groupe américain Global Industries, dont l’activité est très complémentaire de la nôtre. Jusqu’alors, nous étions présents dans les développements sous-marins de champs d’hydrocarbures, mais pas dans les pipelines de gros diamètres qui relient les gisements offshore aux installations terrestres. L’acquisition de Global Industries nous a permis d’élargir notre potentiel de marché dans les installations sous-marines d’environ 30 %. La troisième acquisition est une OPA amicale sur le français Cybernétix. C’est un rachat technologique, qui va nous permettre de rendre les systèmes installés au fond de la mer plus intelligents.

Envisagez-vous de racheter un concurrent ?

On ne peut pas exclure des consolidations dans nos métiers. Mais notre objectif consiste plutôt à nous ouvrir à de nouveaux marchés plutôt qu’à fusionner avec un concurrent direct.

Quel est l’impact de la crise sur votre activité ?

Nous ne connaissons pas la crise. Les budgets d’investissements des compagnies pétrolières seront en augmentation de 10 à 20 % en 2012. Tous les projets en cours de développement sont rentables à des niveaux de prix du baril qui sont bien inférieurs aux cours actuels. Dans l’offshore profond par exemple, les nouveaux projets sont viables à partir de 65 dollars le baril. La crise économique nous favorise même sur les achats de matières premières. Nous nous attendions à une hausse des prix de l’acier en fin d’année 2011. Elle n’a pas eu lieu. Les chantiers navals sont vides à 50 %, ce qui nous permet d’obtenir des conditions de construction assez favorables.

N’y a-t-il pas un risque de baisse des prix du baril en cas de forte récession ?

Nous ne sommes pas inquiets. Beaucoup d’éléments nous amènent à anticiper un maintien des prix du pétrole. Le printemps arabe a exacerbé le risque politique au Moyen-Orient. Les pays du Golfe ont lancé des programmes sociaux très importants, qui pèsent sur leurs budgets et requièrent des cours élevés du brut. Par ailleurs, les vieux champs de pétrole déclinent beaucoup plus vite que ce que nos clients anticipaient.

Faut-il alors craindre une envolée des prix ?

Une envolée du prix du pétrole reste une possibilité, compte tenu du contexte géopolitique et des tensions avec l’Iran. Mais je n’arrive pas à m’imaginer que ce pic puisse durer car cela aurait rapidement un impact sur la demande mondiale.

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