« LCF Rothschild est une maison familiale à taille humaine qui a désormais tout d’une grande »

Les Echos – MICHEL CICUREL PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE DE LCF EDMOND DE ROTHSCHILD

Vous quittez aujourd’hui La Compagnie Financière Edmond de Rothschild. Comment regardez-vous ces treize années passées à sa tête ?

C’est une évolution de la gouvernance du groupe qui m’a conduit à décider de passer la main. Je reste très attaché à cette maison qui, en treize ans, a considérablement grandi. Le résultat net consolidé du groupe a été multiplié par 6,7 entre la période 1986-1998 et « ma » période 1999-2011. LCF Rothschild est une maison familiale à taille humaine qui a désormais tout d’une grande. Avec Guy Grymberg, directeur général de la banque depuis 1983, et des équipes intéressées au capital – ce fut l’une de mes premières décisions dès 1999 -, nous avons multiplié la gestion de fortune par dix et la gestion d’actifs par cinq. Les effectifs ont triplé. Le tout en préservant, je l’espère, une culture de PME car les très grands groupes sont devenus difficilement praticables.

Avez-vous des regrets ?

J’en ai deux. Deux fois en treize ans, nous avons été pris à contre-pied par l’actualité, ce qui nous a contraints à renoncer à des projets prometteurs. D’abord, e-Rothschild. Les premiers courriels commerciaux de ce projet de banque en ligne, à l’image de Cortal, ont été envoyés… le 10 septembre 2001 ! J’aurais voulu que cette marque prestigieuse descende dans la rue. Mais aux attentats du 11 Septembre s’est ajoutée l’inquiétude que suscitait ce projet chez les conseillers de gestion de patrimoine indépendants (CGPI) auprès desquels nous étions très présents. Nous avons donc vite arrêté.

Mon autre grand regret concerne la Chine et plus largement les pays émergents. En Chine, nous avons signé un accord capitalistique avec Bank of China le 18 septembre 2008. La déflagration provoquée par la faillite de Lehman Brothers, puis la crise financière ont fait que cet accord n’a pas été homologué par le régulateur chinois. C’est dommage et il sera de toute façon difficile de s’implanter dans les pays émergents qui sont très protectionnistes en matière financière. Il faudra néanmoins y aller, c’est là désormais que se créent et grandissent les fortunes. Mais, au total, depuis 1999, le groupe a traversé trois crises mondiales sévères ; de ces trois crises il est toujours sorti renforcé.

Quels sont les enjeux des prochaines années ?

L’environnement macroéconomique mais aussi réglementaire contraint à une grande maîtrise des coûts. Le mouvement déjà amorcé de coordination plus grande entre les différentes entités du groupe, à Paris, Genève et Luxembourg, devra probablement être amplifié. Une plus grande intégration paraît particulièrement nécessaire en gestion d’actifs, métier industriel qui réclame d’importants investissements et dans lequel un groupe de notre taille ne peut pas entretenir trois usines globales. Une présence accrue dans les émergents doit également être une priorité, sans doute par des moyens indirects, compte tenu du protectionnisme que j’ai déjà évoqué.

Mais c’est Christophe de Backer, venu de HSBC France, qui décidera des axes de développement, avec l’actionnaire familial, le président Benjamin de Rothschild et son épouse, Ariane, vice-présidente du groupe. Ils pourront compter, à Paris, sur Marc Samuel et Marc Lévy qui connaissent depuis longtemps chaque rouage du groupe. Il y a tous les talents nécessaires à la maîtrise de l’avenir.

Et la crise de la zone euro ?

La Grèce est un sujet à part. Sauvée, elle ne sauvera pas le reste de la zone euro ; ruinée, elle n’entraînera pas forcément le reste de la zone dans sa chute. Pour elle, une sortie de l’euro serait un cataclysme. Le retour à une drachme dévaluée n’aurait que des inconvénients. Mais mon inquiétude va davantage vers l’Espagne et tous les pays qui ont des problèmes de finances publiques et sont sous haute surveillance, y compris la France. L’initiative en faveur de la croissance que négocie la France ne doit en aucun cas être perçue comme un signe de laxisme budgétaire.

La séparation des activités bancaires est-elle souhaitable ?

Il faut procéder dans ce domaine avec beaucoup de précautions afin de ne pas détruire un équilibre qui a fait ses preuves : jusqu’à présent, toutes les banques qui ont fait faillite étaient des banques qui, précisément, n’étaient pas universelles, mais « pures ». La banque universelle à la française présente des qualités éprouvées de solidité et de stabilité. On sait bien que, dans la pratique bancaire, les financements de marché et de bilan ne peuvent être séparés par aucune frontière aisément traçable tant elles sont complémentaires et imbriquées.

En revanche, il faut encadrer les activités pour compte propre. Sans les interdire absolument, ce qui est impossible, il faut en limiter les risques afin que les banques ne mettent en péril ni leur fonds propres ni les dépôts de leurs clients. Et qu’elles soient tout entières dévouées à la mission : financer l’économie. De ce point de vue, c’est la réglementation Dodd-Frank qui est le modèle le mieux conçu. Même si, dans l’application concrète, le diable est dans les détails, dont on n’est pas près de sortir…

Avez-vous des projets ?

Plein. Quand on quitte la banque de sa vie, on ne cherche pas à la remplacer. On multiplie les aventures. Je suis déjà engagé dans le projet, animé pour LCF Rothschild par l’économiste Jean-Hervé Lorenzi de création d’un fonds stratégique de participation. Ce fonds, qui rassemble des assureurs et des bancassureurs, a pour vocation de ramener ces acteurs vers l’investissement en actions. La France a terriblement besoin d’investisseurs de long terme et la réglementation prudentielle a détourné les assureurs de cette fonction. Via ce fonds, les compagnies s’associeront pour prendre des participations stratégiques dans des entreprises cotées, ce qui favorise une meilleure performance dans la durée et mobilise sans doute moins de fonds propres que les placements financiers. Je conserve par ailleurs mes sièges aux conseils d’administration de la Société Générale, Publicis et Bouygues Telecom, dont je préside désormais le comité d’audit et des comptes. Et, bien sûr, j’aurai davantage de temps pour écrire et me consacrer à la réflexion économique, notamment au sein de COE-Rexecode, dont l’âme est le président Michel Didier.

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